Y es que Telepizza ha sido pionera en multitud de aspectos relativos a la gestión empresarial:
(a) la introducción de un nuevo modelo de negocio en el sector de la restauración, (b) la aplicación del modelo de franquicia para lograr un crecimiento exponencial de su red de tiendas en tiempo récord, (c) la optimización de recursos, búsqueda de la eficiencia y polivalencia en sus restaurantes para lograr su rentabilidad, (d) el desarrollo de un producto diferenciado gracias a su “receta secreta”, (e) sus reiterados intentos de expansión internacional, (f) su estrategia de diversificación vertical (adquiriendo proveedores) y horizontal (adquiriendo competidores), (g) la innovación constante, (h) la creación de una poderosa imagen de marca, (i) la adaptación al canal de venta online o (j) su exitosa estrategia de marketing son algunas aportaciones estratégicas de Telepizza.
La empresa ha cambiado de manos en numerosas ocasiones, hecho que se ha traducido en variaciones de su rumbo estratégico: desde sus inicios cuando la propiedad estaba en manos de su fundador Leopoldo Pujals, quien encontró al socio capitalista ideal en el BBVA, con el que sacaría a Bolsa a la compañía, pasando por la etapa de Pedro Ballvé y Campofrío, y hasta ser participada por las principales sociedades de capital-riesgo como Permira, KKR y Oak Hills entre otras.
Tras atravesar etapas de extraordinario éxito y otras de profundas crisis (que incluso han estado a punto de hacer quebrar a la compañía), Telepizza sigue liderando el mercado de pizzerías “delivery” a base de innovar y adaptarse a los grandes cambios que plantea un mercado cada vez más competido.
La demanda latente de “pizzas a domicilio” fue extraordinariamente atendida por esta empresa española que, en su momento, supo implantar un modelo de negocio innovador, competitivo y rentable.
La compañía ha pasado de gestionar 200 restaurantes en España y Portugal en la década de los 90, a explotar (directa o indirectamente a través de contratos de franquicia) más de 2.400 puntos de venta en 36 países, alcanzando una cifra de negocio superior a los 1.000 millones de euros.
PRESENCIA INTERNACIONAL:
Telepizza cuenta con más de 2.400 tiendas en 36 países (España, Portugal, Andorra, Irlanda, Chile, Guatemala, Colombia, El Salvador, Perú, Polonia…), según datos del 2021.
En España la compañía tiene 720 restaurantes (el 73% franquiciados), tanto en grandes ciudades como en poblaciones más pequeñas (normalmente de más de 10.000 habitantes), llegando regularmente a 32 millones de clientes, lo que supone que 7 de cada 10 españoles son clientes de Telepizza.
Se trata de la marca de “fast food” con mayor capilaridad del país. De hecho, los españoles tienen un Telepizza a una media de 8 minutos y medio de sus casas.
La tienda española que más pizzas vende está ubicada en el centro de Tarragona, que ha llegado a servir más de 800 pizzas en un solo día (cuando la media de un pizzería estándar se sitúa entre 60 y 130 pizzas diarias).
La empresa vende más de 36 millones de pizzas al año en España, y más de 50 millones en todo el mundo.
Más del 80% de las pizzas vendidas en cada restaurante de Telepizza son a domicilio (modalidad “delivery”).
Los días en que más Telepizzas se venden en todo el año son en el mes de Enero: el 1 (Año Nuevo), el 5 (noche de Reyes) y el 6 (día de Reyes). De hecho, en uno solo de estos días de mayor consumo se han llegado a repartir hasta 200.000 Telepizzas por toda España.
Los fines de semana son los momentos en que más pizzas se consumen: los sábados se reparten hasta un 80% más de pizzas que la media de lunes a jueves.
Los eventos musicales y culturales (como Eurovisión o los Premios Goya) y deportivos (como los partidos de fútbol) son también ocasiones de máximo consumo: en el último mundial de fútbol, durante el partido entre España y Alemania Telepizza sirvió más de 150.000 pizzas en una sola noche.
La Telepizza más vendida en toda España es la Barbacoa (BBQ), habiendo vendido más de 6,5 millones de esta variedad en 2021.
Madrid es la comunidad en la que más Telepizzas BBQ se encargaron. Sin embargo, gallegos y canarios prefieren la Telepizza Hawaina.
La Telepizza Carbonara es la 2ª más vendida (con 2,3 millones anuales), seguida de la Cuatro Quesos (2 millones), Bacon Crispy (2 millones) y la Hawaiana (1 millón y pico) según estadísticas de consumo del año 2021.
Resulta así muy interesante aproximarse a los factores clave de su éxito, así como a las medidas tomadas para afrontar los momentos de crisis.
A) FACTORES CLAVE DEL ÉXITO DE TELEPIZZA:
1) La introducción de un modelo de negocio innovador (pizzería “delivery”) en el momento social adecuado (en los años 80, cuando en España estaba despertaba una gran demanda de restauración y ocio fuera del hogar).
3) Emplear el modelo de franquicia para acelerar su expansión: Telepizza combinó desde sus orígenes la apertura de tiendas propias con franquiciadas. En una primera etapa en un equilibrio del 40% (propias)- 60% (franquicias), incrementando el peso de la franquicia en los últimos años en un porcentaje en torno al 80%-20%.
4) Diversificación: de las vías de ingresos (por ejemplo, apostando por el modelo de franquicia), de los canales de distribución, de los mercados geográficos, de la cartera de productos, etc. La compañía viene diversificando su negocio de manera constante, buscando nuevas oportunidades en los que introducir sus pizzas.
5) Innovación constante: seña de identidad de Telepizza. Desarrollar nuevos productos y variedades de pizza con los que llamar la atención, alargar el “ciclo de vida” y evitar el aburrimiento de los consumidores es una de las fortalezas de la cadena.
7) Gestión de operaciones/tiendas y optimización de costes/personal: optimización de costes y polivalencia del personal
OPTIMIZACIÓN DE HORARIOS EN TIENDAS: CONTENCIÓN DEL GASTO
8) Inversión en Marketing y creación de una potente imagen de marca:
9) Reinversión de beneficios (época de Pujals) versus reparto de dividendos con cargo a Deuda (época de Permira): generó los problemas
10) Apuesta por el crecimiento en todas sus etapas contando con respaldo financiero de los socios, a pesar de los momentos de crisis, respaldo financiero de los socios. sus socios siempre apostaron por su expansión
Tras años dedicado al mundo financiero, en 1986 decide darle un vuelco a su vida convirtiéndose en empresario del sector de la restauración.
En colaboración de su hermano Eduardo y de un grupo de empresarios hosteleros madrileños y vigueses (estos últimos relacionados con la que años más tarde sería su competidora Pizza Móvil, surgida precisamente como escisión de Telepizza) abren en Madrid una pequeña pizzería que con el tiempo revolucionaría el mundo de la restauración.
De una primera pizzería abierta en Madrid en el año 1986, a gestionar más de 2.400 restaurantes en 36 países tres décadas después, alcanzando una facturación superior a los 1.000 millones de euros.
La compañía ha experimentado grandes cambios a lo largo de su historia, tanto de propiedad, como de estrategia y modelo de negocio aplicado.
La empresa ha ido creciendo hasta convertirse en una de las mayores multinacionales del sector de la restauración, siendo la segunda mayor cadena de pizzerías del mundo.
Las diversas etapas que conforman su historia muestran todos los cambios acontecidos a lo largo del tiempo.
1ª etapa: 1986 – 1995 – Los inicios de los hermanos Pujals
De 1 a 245 restaurantes por España y Portugal
Tras años dedicado al mundo financiero, en 1986 decide darle un vuelco a su vida convirtiéndose en empresario del sector de la restauración.
En colaboración de su hermano Eduardo y de un grupo de empresarios hosteleros madrileños y vigueses (estos últimos relacionados con la que años más tarde sería su competidora Pizza Móvil, surgida precisamente como escisión de Telepizza) abren en Madrid una pequeña pizzería que con el tiempo revolucionaría el mundo de la restauración.
La posibilidad de realizar pedidos telefónicos de pizzas recién horneadas, para ser servidas en casa del cliente en menos de 30 minutos, era algo inaudito hasta el momento en el sector de la restauración española de los años 80.
De esta forma, con la inauguración de su primera “pizzería delivery”, los Pujals introdujeron en la década de los 80 un novedoso modelo de negocio en España, el cual venía importado de EE.UU. donde ya era muy habitual.
Él mismo fue quien ideó las primeras pizzas que comercializaría en su establecimiento, aprendiendo a elaborarlas desde cero con la puesta en marcha de la pizzería.
Para el proceso de desarrollo y elección de la masa realizó un pequeño estudio de mercado recabando opiniones de un grupo de estudiantes que frecuentaban la zona.
De hecho, la masa cubierta con sémola -con su característico acabado crujiente y dorado- es la que la cadena sigue empleando en la actualidad.
Parece ser que esta masa, cuya fórmula exacta sigue siendo un secreto muy bien guardado, fue una de las claves del éxito del producto.
De esta forma, el popular eslogan que la empresa emplearía durante años (“el secreto está en la masa”) hace una clara alusión a este gran factor diferencial que ofrecen las pizzas de Telepizza.
Comenzaba así la aventura de una pizzería que años después revolucionaría el sector de la restauración en medio mundo.
En los comienzos del negocio, para realizar los repartos a domicilio se adquirió una furgoneta con la que se servían todos los pedidos tras haber sido recopilados.
Sin embargo, con este sistema si había demasiado tráfico o si la furgoneta acumulaba retraso en su ruta por cualquier motivo, las pizzas llegaban tarde y frías hasta los clientes, perdiendo precisamente su valor añadido y calidad.
Es por ello que, tras detectar esta limitación, se tomó la acertada decisión de realizar los repartos en motos (mucho más rápidas y flexibles en caso de embotellamiento), pudiendo garantizar al cliente la comida caliente y la puntualidad, hecho que supuso otra de las claves del gran éxito del novedoso formato.
Una oferta perfecta que comenzó a cautivar a la clientela madrileña, la cual estaba descubriendo la comodidad del novedoso concepto de la pizzería a domicilio.
“Pizzaphone” (que con el tiempo sería rebautizada como “Telepizza”) comenzó a hacerse muy popular, y los pedidos de pizzas comenzaron a llegar de zonas cada vez más lejanas, incluso más allá del barrio del Pilar.
Cada fin de semana, cada víspera de festivo o con cada evento deportivo televisado decenas de pizzas “volaban” en moto por las calles de Madrid hasta multitud de domicilios particulares.
Si entre semana la media de pizzas servidas al día podía oscilar entre las 50 y las 100 unidades, los fines de semana y festivos esta cifra se multiplicaba por dos e incluso por tres.
De hecho, Telepizza fue la primera empresa de reparto a domicilio en España en garantizar la entrega en hora de los pedidos (con un lapso máximo de media hora o en caso de incumplimiento se aplicaría un descuento automático al cliente).
Pizzaphone se hizo pronto muy popular por todo Madrid, haciendo que más y más domicilios se decidieran a llamar a la primera pizzería a domicilio de España, hecho que pronto pondría a prueba su capacidad de producción y reparto.
Este nuevo modelo de restaurante hacía caja mediante una triple vía:
(1) consumición en el propio local,
(2) reparto a domicilio y
(3) a través de pedidos encargados por teléfono para su recogida en tienda.
Este hecho facilitaría la generación de una mayor facturación en cada jornada, haciendo que el negocio de las pizzas resultase ciertamente rentable.
De hecho, el restaurante generaría unas ventas cercanas al medio millón de euros al año (más de 40.000 euros mensuales), arrojando una rentabilidad final superior al 10%.
Y la irrupción de Pizzaphone (posteriormente Telepizza) en ese momento supuso la aparición de una nueva oferta gastronómica, perfecta a la hora de la comida o cena, especialmente los fines de semana, en celebraciones y en ocasiones “especiales” (como partidos de fútbol o cumpleaños).
El servicio de “pizzería delivery” conjugaba la (1) COMODIDAD (de no cocinar, no limpiar y no ir hasta el restaurante a buscar el pedido) con el (2) DISFRUTE (de vivir un momento de ocio comiendo un plato sabroso como es la pizza, conocido y apreciado por el público español, muy asociado a momentos de ocio, y especialmente demandado por el público infantil y juvenil).
Todo ello unido a la percepción de (3) ELABORACIÓN ARTESANA y (4) RECIÉN HORNEADO (caliente) a un (5) PRECIO asequible (normalmete conjugado con ofertas).
Por ello, los hermanos Pujals y sus socios deciden llevar su modelo de pizzería a nuevas zonas de Madrid.
Así, en 1988 abren su segundo restaurante en la capital, ahora ya bajo la denominación de Telepizza.
Es en este momento cuando Leopoldo decide dejar su trabajo en Johnson & Johnson y dedicarse a tiempo completo a atender su negocio compuesto por dos pizzerías “delivery”.
El segundo local es también un éxito, acumulando decenas de pedidos en cada jornada, y sirviendo en moto a centenares de hogares por todo Madrid.
Con una receta “secreta” y un reparto exprés en moto, quedaba testado el éxito del modelo de negocio, y es cuando Pujals plantea la creación de una cadena de pizzerías mediante la apertura de nuevos locales en otras zonas de la ciudad.
De esta forma, con un capital de 360.000 euros, la empresa abre en apenas unos meses tres nuevos establecimientos.
A mayores, (3) el empresario recurriría al modelo de franquicia para la puesta en marcha de otros dos locales.
Si en 1989 la cadena Telepizza estaba formado por 5 restaurantes repartidos por diferentes barrios de Madrid, en 1990 estos pasarían a ser un total de 9 locales, alcanzando una cifra de negocio cercana a los 4 millones de euros anuales.
Comienza así la expansión de Telepizza por toda España.
De hecho, en esta primera etapa la compañía conjugaría la apertura de tiendas propias (con el 40% de las inauguraciones) y franquiciadas (al 60%).
Esto significa que 6 de cada 10 nuevos restaurantes quedarían en manos de franquiciados.
El sistema de franquicias permitió a Telepizza incrementar exponencialmente el ritmo de nuevas aperturas, pues era el franquiciado quien debía asumir la inversión inicial de cada nuevo establecimiento (reforma, horno, mobiliario, motos de reparto, etc.).
Mediante este tipo de contrato, el franquiciado remuneraba a Telepizza con un royalty del 5% de las ventas mensuales, más un 3% adicional en concepto de publicidad.
Y en una segunda etapa, tras haber logrado implantación en las capitales de provincia, la compañía oritentaría sus aperturas a otras poblaciones de mediano tamaño (con más de 100.000 habitantes).
Así, el ritmo de aperturas resultó frenético en los años 90:
- En 1990 se contabilizaban 18 pizzerías en 5 ciudades.
- En 1992 la cadena estaba compuesta por 100 restaurantes en más de 30 ciudades en España y Portugal.
- En 1995 éstas ya eran 245 tiendas en más de 50 poblaciones de España, Portugal y Andorra.
- Y a finales de la década se alcanzarían los 767 establecimientos repartidos por media docena de países.
Las características motos de reparto rojas se convertirían en un elemento habitual del paisaje urbano de las ciudades españolas.
a) Inversión en Marketing:
La cadena se hizo muy popular en los años 90 gracias a la realización de campañas en televisión, las cuales tenían el objetivo principal de estimular la demanda.
Telepizza se lograría erigir como una marca eminentemente familiar, asociada a buenos momentos y sensaciones, convirtiéndose en los 90 en una de las enseñas más importantes en el mundo del marketing español.
El recién formado departamento de marketing de la compañía, además de desarrollar nuevas especialidades y productos con los que completar la carta, diseñaría toda clase de ofertas, promociones, ganchos comerciales y acciones de fidelización, muchas de ellas destinadas al público más infantil (como fue el caso del popular “Club de Magia Telepizza”).
Toda esta inversión en marketing contribuiría a convertir a las tiendas de Telepizza en auténticas locomotoras generadoras de caja, sirviendo cada día decenas de miles de pizzas por toda España.
b) Optimización de costes y polivalencia del personal
A nivel organizativo, la política de “polivalencia” y optimización del personal contratado en sus tiendas (capaces de elaborar pizzas, atender pedidos, hacer repartos en moto y repartir folletos) fue otra de las claves para hacer rentables y catapultar al éxito a las tiendas Telepizza.
Este hecho se conjuga con una optimización de horarios que se mantiene en la actualidad: los restaurantes Telepizza abren unas pocas horas al día (únicamente en los momentos punta de ventas: comida y cena), recurriendo por tanto a la contratación a tiempo parcial de buena parte de su personal (optimizando así los costes salariales).
Ese mismo año se inaugura también la primera fábrica de masas de pizza en Guadalajara, la cual comenzaría a suministrar a todas las tiendas de la cadena.
Y un par de años después se abriría una segunda factoría en Barcelona.
La expansión por Portugal se aceleraría durante los años 90 y 2000, llegando a contrar con más de 150 restaurantes en el mercado luso.
1) PIZZAS EXCLUSIVAS Y DE CALIDAD: elaboradas con su única masa “secreta” de sémola y sabrosos ingredientes,servidas siempre calientes, recién horneadas.
2) OFERTAS Y PROMOCIONES a lo largo de todo el año (descuentos, cupones, regalos directos…) combinadas con PUBLICIDAD para estimular la demanda.
3) COCINA VISIBLE dentro del establecimiento, de tal forma que los clientes pueden asistir al manipulado y horneado de las pizzas (seguridad alimentaria, higiene y honestidad ante el consumidor).
4) SIN VAJILLA, EMPLEO DE DESECHABLES: no hay platos ni cubiertos para consumir las pizzas (a diferencia de los restaurantes tradicionales). Esto supone un importante ahorro de costes de limpieza y mantenimiento.
6) EQUIPO JOVEN Y POLIVALENTE al frente de los establecimientos: como ya se ha comentado, realizan todo tipo de labores como la atención al público, la captación y preparación de pedidos, el reparto a domicilio, la elaboración de pizzas, buzoneo, limpieza…
7) AUTOSERVICIO Y MODELO “LOW-COST”: en los restaurantes no hay camareros y el cliente dispone de papeleras preparadas para que él mismo recoja los restos de su consumición. De hecho, durante una primera etapa, aunque la pizza fuera para ser consumida en el pripio local, el cliente debía recogerla en la propia barra. Con el tiempo, Telepizza apostaría por mejorar también el servicio en restaurante.
8) INNOVACIÓN CONSTANTE: tanto en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, como en la política comercial o en la diversificación a través de nuevos canales de venta (por internet, a bordo de aviones, en estaciones de servicio, en hoteles, en “corners” ubicados en centros comerciales, uso de “foodtrucks”, formatos de tiendas “mini” y “express”, etc.). La innovación será una de las principales fortalezas y armas competitivas de Telepizza.
2ª etapa: 1996 – 1998 – Pujals y BBVA se hacen con el control: nace la multinacional “Grupo Telepizza”
De 245 tiendas a 590 restaurantes en 4 países
Esta política le traería más de un enfrentamiento con el resto de accionistas.
De hecho, en 1995 su hermano Eduardo, aliado con el resto de socios minoritarios, fuerzan la destitución de Leopoldo como presidente, propiciando su salida de la compañía.
Con un crecimiento superior al 20% interanual, declarando 11 millones de beneficios (un 7% de rentabilidad neta) y con un EBITDA de más de 20 millones (un 12,5% sobre ventas), el rentable negocio de las pizzas consiguió atraer el interés inversor de algunos banco.
De hecho, ese mismo año Leopoldo decide volver a la empresa: aliado con el BBVA se lanza a la compra de la mayoría de acciones de los socios minoritarios, provocando una restructuración del accionariado de Telepizza.
Este nuevo cambio de propiedad (que dio una posición mayoritaria a Leopoldo en el capital social) terminaría esta vez con la salida de su hermano Eduardo y de los socios minoritarios, los cuales optaron por hacer efectivas sus participaciones abandonando definitivamente la empresa.
De hecho, a raíz de su salida a Bolsa, Telepizza se marcó un objetivo de crecimiento de un 40% anual durante los siguientes años, justificando una vez más el no reparto de dividendos para reinvertir todo el excedente en la expansión de la empresa.
A Bolsa se sacó de manera exitosa el 45% del capital, quedándose Leopoldo con un 38%.
El BBVA entró en el accionariado adquiriendo un 9,1%, lo cual aportó prestigio, credibilidad y respaldo financiero al proyecto de Telepizza, mientras que los demás accionistas minoritarios ostentarían el 7,9% restante.
De esta forma, en 1997 Telepizza compra la cadena Pizza World (con una treintena de establecimientos repartidos por España) por un importe de 11,4 millones de euros.
Además de Pizza World otras cadenas competidoras locales serían directamente adquiridas por Telepizza o bien se asociarían a través del contrato de franquicia.
La red de restaurantes Telepizza crece así (combinando la apertura de nuevos establecimientos propios con la adquisición de otras cadenas competidoras), hasta alcanzar los 590 puntos de venta en el año 1998, los cuales arrojaron unas ventas totales de 287 millones de euros.
a) LOGÍSTICA. En 1998 Telepizza compra a través de la sociedad Delivery Delta Spain, S.L. la empresa Transportes Gutiérrez, S.L. (dedicada a la logística) por 3,2 millones de euros.
b) MATERIAS PRIMAS. Y poco después adquiriría el 85% de Luxtor, S.A., su principal proveedor de quesos ubicado en Ávila, desembolsando 4,6 millones de euros.
El consumo de esta materia representaba en torno al 40% de las compras totales a proveedores, por lo que mediante esta operación Telepizza se haría con el control de un proveedor estratégico.
Luxtor era uno de los mayores productores de mozarella y mezclas de quesos a nivel nacional, contando con una capacidad productiva de más de 20.000 toneladas anuales.
Nacía así el Grupo Telepizza, un “holding empresarial” compuesto por diferentes empresas filiales encargadas de gestionar las diversas etapas del proceso:
(1) Desde la elaboración y acopio de materias primas (con dos fábricas propias de masa para pizza y una de queso).
(2) Pasando por la distribución de esas materias primas entre los establecimientos de la cadena (empleando su propia compañía de transportes y red logística).
(3) Hasta la elaboración y comercialización de pizzas a través de su red de restaurantes propios y franquiciados (explotados comercialmente por la sociedad Telepizza, S.A.).
La nueva sociedad matriz (cabecera del grupo) pasaría a ser Foodco Pastries Spain, S.L., la cual participaría al resto de empresas filiales, entre ellas Telepizza, S.A.
No obstante, la cadena aspiraba a crecer y expandirse mucho más, apostando principalmente por dos vías:
(1) la diversificación de la oferta y de los canales de distribución, y
(2) la salida al exterior (diversificación del mercado).
La innovación es sin duda una de las señas de identidad de Telepizza.
De hecho, el lanzamiento de nuevos productos y variedades de pizzas ha sido una constante desde sus inicios.
Y a partir de los años 2000 este ritmo innovador experimentaría una aceleración mediante la renovación de la carta y el lanzamiento de nuevas especialidades y complementos, como los panes de ajo o las alitas de pollo.
La compañía también experimentaría con la puesta en marcha de nuevas cadenas “hermanas” de comida rápida complementarias a Telepizza, como TeleGrill (especializada en hamburguesas y bocadillos), Tele Oriental (con comida china, japonesa e hindú) e incluso se proyectó la puesta en marcha de otra cadena especializada en comida mexicana.
A mayores, se introdujo en el canal de impulso-vending (a través de máquinas expendedoras) participando en el proyecto “Vending Pizza”.
Respecto al crecimiento en el exterior -y tras la implantación en Portugal– a finales de los años 90, Telepizza se centró en los mercados de Polonia, Chile y México.
En este último país se introdujo de la mano de un socio local (Grupo Campero) para explotar los restaurantes de la enseña Pollo Campero.
En 1999 se abordaron otros mercados europeos como Francia (mediante la compra de la franquicia de Domino´ s Pizza) e Inglaterra (con la adquisición de Hippo Pizza, la cual explotaba un total de 13 restaurantes).
Grecia sería otro de los países por los que se apostaría (mediante la creación de Telepizza Hellas, participada conjuntamente con la empresa helena Goody´s).
Y tras Europa, la empresa española pondría también un pie en Marruecos mediante la inauguración de tres restaurantes.
Y a lo largo de la primera década de los años 2000, la compañía llegaría a poner un pie hasta en un total de 17 mercados internacionales (si bien en diferentes momentos temporales):
- En Europa hubo tiendas Telepizza en Francia, Reino Unido, Irlanda, Grecia o Polonia.
- En América en países como Guatemala, El Salvador, Colombia, Chile o México.
- En Asia, en países como China y Emiratos Árabes Unidos.
- Y en África, a través de Marruecos.
Sin embargo, con el paso del tiempo Telepizza terminaría abandonando muchos de estos mercados internacionales durante la primera década de los años 2000 (como fue el caso de Inglaterra, Marruecos o Grecia), optando por concentrar sus esfuerzos únicamente en aquellos países en los que consiguió una posición de liderazgo.
A mediados de los años 2000, restaurantes de mercados internacionales como México y Francia no terminaban de alcanzar las ventas esperadas, acumulando un EBITDA negativo año tras año.
Este hecho contribuiría a lastrar los buenos resultados del grupo en el resto del mundo, propiciando el abandono de ambos mercados en el año 2004.
Por el contrario, la implantación de Telepizza resultaría un éxito en países como Polonia, Guatemala, El Salvador, Colombia, Perú o Chile, mercados que lideraría junto a los de España, Portugal y Andorra.
En Emiratos Árabes Unidos la multinacional española llegaría a explotar 5 tiendas a medidados de los años 2000.
Y otro de los proyectos internacionales más relevantes fue China (donde la cadena se había planteado abrir hasta 1.000 restaurantes a partir del año 2010 de la mano de su socio local Christine), si bien el mercado sería también finalmente abandonado.
Las grandes trabas y problemas administrativos, las sanciones impuestas por parte de las administraciones chinas y la gran competencia existente en aquel mercado estarían detrás de la decisión de abandono.
3ª etapa: 1999 – 2013 – Cambio de manos: Ballvé (Campofrío), Telechef y Permira. Expansión con endeudamiento e inicio de la primera gran crisis
De 767 restaurantes en 8 países a 1.213 tiendas en 15 países
El empresario se despide en este momento del mundo de la restauración para invertir tiempo después (en el año 2004) en el sector de las telecomunicaciones a través de la compra del 25% de Jazztel.
Los compradores de Telepizza son un grupo de inversores encabezados por los hermanos Pedro y Fernando Ballvé (propietarios de la multinacional cárnica Campofrío) y Aldo y José Carlos Olcese (dueños junto a los Ballvé de Telechef Corporation, S.A.).
La nueva estrategia planteada por los Ballvé y los Olcese consistiría en:
(1) INTEGRACIÓN DE TELEPIZZA Y TELECHEF
Por un lado, integrar Telepizza (dirigida a una clientela más joven) y Telechef (para un segmento más adulto) en una sola cadena, llegando así a un público más amplio e incrementando la oferta de productos servidos en los nuevos restaurantes Telepizza.
Se produce así la desaparición de la marca Telechef en solitario (integrando su oferta en la nueva carta de Telepizza) y se anuncia a través de una importante campaña publicitaria la comercialización de hamburguesas, perritos y platos combinados (además de las clásicas pizzas).
De hecho, la oferta de los nuevos restaurantes Telepizza fue ampliada como nunca antes, llegando incluso a servir pollos asados.
Con el inicio del nuevo milenio, las ventas de Telepizza comenzarían a estancarse, pasando de una facturación de 348 millones en el ejercicio 2000 (con 810 tiendas) a los 301 millones en 2002 (contabilizando 858 tiendas).
De hecho, un año despúes (2003) Telepizza acumularía pérdidas por importe de -13,6 millones de euros.
La mayor parte de los números rojos procedían en este momento de las tiendas inauguradas en el exterior (principalmente en los mercados de Reino Unido, Marruecos, México y Francia, donde existía una fuerte competencia y donde el modelo de restaurante de la multinacional española no había terminado de cuajar).
El comportamiento deficitario de estos mercados lastraba, por tanto, el resultado global de la compañía.
Por este motivo se toma la decisión de abandonar buena parte de los mercados deficitarios a través de la venta de activos (restaurantes y licencias) a otras compañías competidoras.
Telepizza decide así centrar sus esfuerzos en los mercados que presentaban un mejor comportamiento y en los que la compañía tenía una posición de liderazgo: España, Portugal, Andorra, Polonia, Chile y Centroamérica.
La focalización de inversiones y esfuerzos comerciales en países rentables, y el abandono de mercados y proyectos deficitarios fueron medidas contempladas en el plan de incremento de eficiencia y rentabilidad de Telepizza.
Este plan fue implantado a principios de los años 2000 al poco tiempo de ser adquirida por los nuevos propietarios, ante el estancamiento de los resultados que estaba cosechando la compañía, y que por primera vez incurría en pérdidas.
De hecho, una buena parte de ellos experimentarían obras de reforma para su adaptación a la nueva imagen de la compañía.
Los graves problemas que estaba atravesando Telepizza culminarían con la salida del accionariado de los hermanos Olcese en el año 2006.
En ese momento, Pedro Ballvé acude al fondo internacional de capital riesgo Permira (con sede en Londres) logrando un acuerdo para su entrada en Telepizza.
El objetivo: la recapitalización de la empresa mediante una operación de emisión de obligaciones convertibles.
Permira es un fondo de capital-riesgo especializado en la adquisición de empresas en crisis para su posterior saneamiento y transformación en compañías rentables, multiplicando de esta forma su valor para una posterior venta.
La principal motivación de la compañía de capital-riesgo era lograr un crecimiento exponencial para Telepizza (multiplicando así su valor) para revender su participación pasados unos años por el doble o el triple del importe invertido (y que había ascendido a 850 millones de euros).
Con un nuevo equipo directivo, Permira plantearía una serie de medidas:
a) AMBICIOSO PLAN DE APERTURA DE TIENDAS
Permira acuerda con Ballvé un ambicioso plan de apertura de nuevas tiendas, pasando de las 849 en 2006 a las 1.092 en 2009 (lo que representa un crecimiento del 29% en apenas 3 años).
b) REORIENTACIÓN DE LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
El crecimiento de la red de tiendas se produce tanto a nivel nacional como internacional, apostando nuevamente por el mercado exterior (tras el abandono de varios mercados europeos y México en el año 2003).
No obstante, a partir del 2006 Telepizza centraría su expansión internacional en países de Centro América, China y los Emiratos Árabes Unidos.
También se plantearía el desembarco en otros países como Canadá e Italia.
c) INTEGRACIÓN HORIZONTAL: ADQUISICIÓN DE COMPETIDORES
A mayores, se produce de nuevo la adquisición de algunas cadenas locales, como fue el caso de Jeno´s Pizza en julio de 2010, compra a través de la cual Telepizza desembarcaría en Colombia.
A pesar de la expansión internacional, el mercado doméstico seguiría siendo el de mayor peso, pues cerca de un 80% de las ventas seguía procediendo de las tiendas ubicadas en España, país en el que Telepizza mantenía cuota de mercado del 57% en el año 2010.
Pemira continuaría apostando por la estrategia de diversificación e innovación marca de la casa de Telepizza.
Así, además de realizar el lanzamiento de nuevos productos y especializades al mercado, en el año 2011 Telepizza anuncia que sus pizzas serían servidas a bordo de los vuelos de Air Europa, continuando la diversificación en canales de distribución de sus pizzas.
e) CAMBIO DE DIRECCIÓN
En el año 2009 se realizaría un cambio en el consejo de administración, nombrando como nuevo consejero delegado (CEO) a Juan Pablo Juantegui en sustitución de Pedro Ballvé.
Permira reforzó el equipo directivo mediante el fichaje de nuevos profesionales en las áreas menos dinámicas.
El objetivo: devolver a la marca Telepizza el esplendor perdido, haciéndola de nuevo suficientemente atractiva como para recuperar los clientes perdidos que se habían pasado a la competencia.
Se trataba de evitar caer en errores del pasado (como diversificar en exceso hacia proyectos ajenos al negocio tradicional y hegemónico de Telepizza) y centrarse en la esencia de la compañía, en sus fortalezas.
Para ello se trabajó en rediseñar la línea de productos y su calidad, en mejorar y revitalizar su imagen, en potenciar los puntos de venta, y en mejorar el servicio ofrecido en las tiendas y en las entregas a domicilio.
De esta manera, inmersa en pleno proceso de cambios y lucha contra una profunda crisis, es como Telepizza celebraría en el año 2012 su 25 aniversario.
Fue el caso por ejemplo, de las famosas promociones del “2×1” y que incluso llegarían a convertirse en “3×1”, o la llamativa oferta de “Pizzas Margarita a 1 euro” (que en apenas dos días lograría vender más de 1,7 millones de pizzas).
Esta política generalizada de promociones y descuentos permitiría luchar parcialmente contra la contracción de la demanda, si bien originaría otros grandes problemas para la compañía:
(1) una caída generalizada de los márgenes y la rentabilidad del negocio de venta de pizzas,
(2) y una pérdida de la percepción de valor de cada pizza que tienen los clientes (y por tanto de su disposición a pagar en el futuro por el producto).
Para ello se procedió a renovar el soporte web y a invertir en tecnologías de la información capaces de automatizar y agilizar este proceso.
De hecho, la venta de pizzas lograda a través de internet seguiría creciendo hasta alcanzar el 24% de las ventas totales en el año 2012.
(1) MUCHA MAYOR COMPETENCIA
A la competencia de otras cadenas como Pizza Móvil, Pizza Hut o Domino´s Pizza se le sumaría la aparición de la nueva categoría de “pizzas frescas” en los supermercados: Casa Tarradellas sería su principal exponente (opción mucho más barata) que acabaría por erosionar las ventas del canal de restauración.
La principal forma de competir que encontraron las cadenas de restauración fue la aplicación de ofertas, promociones y descuentos, provocando una caída generalizada de la rentabilidad del sector.
(2) CAMBIO DE HÁBITOS DE LOS CONSUMIDORES
Desde hacía años, la preocupación por la salud y la línea había crecido con fuerza entre los consumidores, los cuales demandaban alternativas culinarias más equilibradas.
De hecho, algunas marcas de pizzas como Telepizza o Pizza Móvil lanzarían sin gran éxito especialidades “integrales” o “mediterráneas”.
(3) CRISIS ECONÓMICA Y CAÍDA DEL CONSUMO
A mayores, la situación de crisis provocaba una contracción de las ventas.
Todos estos factores del entorno daban como resultado un mercado maduro, muy competido y cuya rentabilidad se había reducido sensiblemente, situación que notarían todas las cadenas.
Si en el año 2009 era prácticamente inexistente en el balance de Telepizza (con un exiguo valor de 2,9 millones de euros), en apenas tres ejercicios (año 2012) esta se dispararía hasta los 533 millones de euros.
Este crecimiento desorbitado de la deuda tendría su origen en el pago de dividendos extraordinarios aprobado en el año 2013 por Permira, tras encadenar siete ejercicios en pérdidas.
La decisión de reparto de dividendos contra deuda (cuando la empresa llevaba años en números rojos) sería tomada por su propietario -una sociedad de capital-riesgo- ante la incapacidad de lograr que esta generase beneficios, todo ello en un intento por recuperar una parte de la inversión realizada en Telepizza, aunque esto fuera a costa de endeudar peligrosamente a la compañía.
Esta operación recibiría el visto bueno de la Unión Europea, y mediante la misma la sociedad de capital-riesgo se haría con el 100% del capital de Telepizza.
4ª etapa: 2014 – 2019 – Entrada del fondo KKR y salida a Bolsa: plan de saneamiento, relanzamiento de la marca y expansión internacional
De 1.200 restaurantes en 16 países a 1.400 tiendas en 23 países
De hecho, en ese momento la compañía estuvo a punto de la quiebra.
El acuerdo alcanzado con KKR para su entrada en el capital de Telepizza (adquiriendo el 49%) supuso una verdadera tabla de salvación para la compañía española que, de otra manera, muy probablemente hubiera acabado liquidada.
El desembarco de KKR en Telepizza sirvió para limpiar en el balance de golpe 200 millones de euros de pasivo bancario con sus respectivos intereses (más de 30 millones de euros anuales) que venían lastrando su cuenta de resultados.
Además del saneamiento, la inyección de capital de KKR serviría también para financiar los nuevos proyectos de crecimiento y relanzamiento planteados para Telepizza.
A mayores del fondo de inversión norteamericano, otras sociedades de capital-riesgo decidieron apostar por el proyecto de reflote de Telepizza, mediante su participación de forma más minoritaria en la compra de ese 49% del capital.
Con la compra de ese 49%, KKR lograría colocar a dos representantes suyos en el consejo de administración de Telepizza.
Por otro lado, la entrada de KKR y los demás fondos en Telepizza supondría un fuerte espaldarazo de cara al exterior, disipando las dudas acerca de la continuidad de la compañía.
De esta forma, la propiedad de Telepizza quedaba en el año 2013 en manos de Permira y Carbal por un lado (con el 51% del capital) y de Tasty Bidco, S.L. por otro (con el 49% restante).
Con la entrada de KKR en la multinacional española se realizaría también una reorganización societaria del grupo, creando una nueva matriz (Telefood, S.à.r.l.) con sede en Luxemburgo que participaría a Telepizza.
A mayores, se crearía otra sociedad (Fodco Invest, S.à.r.l.) también domiciliada en Luxemburgo y controlada por Telefood, desde la cual Permira (domiciliada en el Reino Unido) canalizaría sus inversiones en Telepizza.
a) REDUCCIÓN DE LA DEUDA
La entrada de los fondos de inversión en Telepizza se realizó mediante una capitalización de la deuda (conversión de la deuda en capital) por importe de 200 millones.
Esto permitió reducir el endeudamiento de la compañía (que pasó de golpe de contabilizar una deuda de 485 millones en 2013 a 285 millones un año después -a mayores de un crédito revolving de 10 millones-), reduciendo la ratio de apalancamiento de 7,3 veces el EBITDA a 3,7.
Se daba así por saneado el balance de Telepizza en una primera etapa.
b) VUELTA A BENEFICIOS
Por otro lado, el empleo de los cuantiosos créditos fiscales acumulados en los siete ejercicios anteriores en los que la empresa había incurrido en pérdidas, permitiría declarar en el año 2014 un beneficio récord por valor de 90 millones de euros.
Sin embargo, en ese ejercicio la empresa apuntó una base imponible negativa de -756.000 euros.
- Recapitalizar la empresa mediante la entrada los nuevos socios capitalistas (KKR y otros fondos), así como mediante la preparación de una nueva salida a Bolsa de la compañía.
- Saneamiento financiero: reducción del endeudamiento.
- Vuelta a la rentabilidad (conseguir beneficios) y mejora de los márgenes (rentabilidad).
- Optimización de operaciones (en fábricas, logística y en tiendas) y contención de gastos (cierre de líneas deficitarias, mejora de la eficiencia y ahorro de costes).
- La potenciación del canal de venta on-line (que estaba siendo el de mayor crecimiento en los últimos años).
- La expansión de Telepizza nuevamente por el mercado exterior (ante la contracción de la demanda en el mercado nacional debido a la crisis económica).
- La creación de un nuevo equipo directivo más dinámico, mediante la contratación de nuevos profesionales en áreas operativas y estratégicas. Juan Pablo Juantegui continuaría siendo el CEO de la compañía.
- El relanzamiento comercial de la marca Telepizza a través de un nuevo plan de marketing que contemplaba grandes cambios en la estrategia y política de producto, precio, promociones y distribuciones.
1) NOVEDADES COMO “GANCHO” PARA ATRAER Y RECUPERAR CLIENTES (INNOVACIÓN)
A nivel comercial, la compañía seguiría apostando por la innovación (una de las principales fortalezas de Telepizza) mediante el lanzamiento regular de nuevas y llamativas especialidades de pizza.
Estas novedades serían publicitadas de forma masiva en medios de comunicación para captar nuevamente la atención de los clientes (también entre aquellos que habían dejado de confiar en Telepizza) ejerciendo así de “ganchos” comerciales.
Se diseña un nuevo menú más sencillo en el que las pizzas vuelvan a ser el eje central: se introducen también inéditas y llamativas variedades de pizzas en la carta y se eliminan los bocadillos, sándwiches, hamburguesas, así como la mayoría de complementos de la época de Telechef.
3) NUEVA POLÍTICA DE PRECIOS (RECUPERACIÓN DE MÁRGENES)
Uno de los principales problemas heredados de la etapa anterior de Telepizza es que la clientela venía acostumbrada “en exceso” a adquirir pizzas de forma inseparable a grandes ofertas (2×1, la segunda unidad al 50%, 3×1…).
Este hecho suponía una gran pérdida de margen para la compañía por cada pizza vendida.
Es por ello que se decide (1) actualizar y simplificar la política de precios: además de incrementar tarifas (por ejemplo, las pizzas medianas pasan de ofrecerse a 10-12 euros al entorno de 20 euros cada una), se decide su simplificación ofreciendo precios únicos para cada uno de los 3 tamaños de pizza comercializados (independientemente de la especialidad), (2) limitando además las ofertas disponibles.
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4) NUEVA POLÍTICA DE PRODUCTO: APUESTA POR LA CALIDAD
Se presenta una renovación total de las pizzas: mejora en la receta “secreta” de la masa, en la calidad de los ingredientes empleados y, sobre todo, en la cantidad de estos vertida sobre cada pizza (en la etapa anterior las quejas de clientes por el racionamiento de ingredientes habían sido muy numerosas).
Se pone así fin a las medidas de ahorro de costes (“racionamiento”), siendo la calidad la nueva prioridad.
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5) NUEVA IMAGEN
Una vez más se decide rediseñar la marca Telepizza, siendo comunicada la nueva imagen a través de campañas publicitarias.
Telepizza acometería un plan de optimización y redefinición de sus tiendas:
Por un lado, se analizaron a fondo los números (rentabilidad) de los restaurantes propios, así como su potencial comercial para la toma de decisiones relativas al cierre de algunos puntos de venta y/o su traslado a mejores ubicaciones.
Se trataba de optimizar la red comercial de Telepizza, una de las más extensas y de mayor capilaridad de toda España.
Por otro lado, todos los restaurantes son sometidos a reforma, experimentando así un cambio notable en su estética, distribución, decoración y equipamiento.
El objetivo: hacerlos más atractivos y competitivos, acordes al nuevo posicionamiento planteado para la marca Telepizza (más calidad).
Desparecen así las tradicionales losetas color “arena” de las paredes y suelos, así como las sillas y mobiliario de plástico, para dar paso a una nueva ambientación mucho más moderna y confortable, la cual presenta colores cálidos (como la madera), una nueva iluminación y un mobiliario mucho más cómodo y estético.
Las tiendas más grandes introducen a mayores nuevas áreas como parques infantiles de bolas para niños, o facilidades extra como sillas para bebés o cambiadores en los baños. Atraer a las familias y al público infantil a los locales es otra de las prioridades de la nueva Telepizza.
Las cocinas son también rediseñadas y reformadas para su optimización con el objetivo de reducir los tiempos de elaboración y el coste de personal.
A mayores, se abren grandes ventanas con vistas a la zona de elaboración para que la clientela pueda presenciar los métodos de elaboración (política de transparencia).
La limpieza de los locales se convierte en otra de las señas de identidad de la nueva Telepizza.
Para realizar este nuevo restyling se convocó a través de internet un concurso de ideas entre los usuarios de la marca.
La imagen finalmente ganadora fue adaptada y retocada a nivel gráfico, introduciendo por primera vez en el logo una hoja verde (de orégano) que hace relación a los ingredientes naturales empleados, y genera contraste visual con el rojo corporativo.
Se decide además recuperar valiosos elementos como el famoso eslogan de “el secreto está en la masa” (que en la etapa anterior había sido sustituído por “momentos redondos”) y la tradicional e icónica figura del “pizzero”.
El objetivo: devolver a la marca las percepciones de “calidad” y “elaboración artesana” perdidas en la época anterior.
En abril de 2016 se produjo así la salida a Bolsa de más del 70% del capital de la compañía pizzera, participación que los responsables de la colocación valoraban en 550 millones de euros (capital que esperaban captar con esta operación).
5ª etapa: 2019 – 2022 – La alianza con Pizza Hut, la OPA de KKR y la creación de Food Delivery Brands
De 1.400 restaurantes en 16 mercados a 2.400 tiendas en 36 países
Yum! venía siendo la mayor compañía de restaurantes de pizza del mundo, con cerca de 17.000 restaurantes en 100 países (y propietaria también de otras marcas de fast food como KFC o Taco Bell), mientras que Telepizza operaba un total de 1.600 establecimientos en 20 países en el año 2018.
Mediante esta alianza el Grupo Telepizza se convertiría en el mayor master franquiciado del mundo de la enseña Pizza Hut, pasando de explotar 1.600 puntos de venta a más de 2.500 restaurantes, duplicando su cifra de ventas hasta los 1.100 millones de euros.
Así Pizza Hut lograría duplicar su presencia en las regiones que cubre el acuerdo entre ambas compañía.
A través de esta alianza:
(a) El Grupo Telepizza se especializaría en el negocio de la gestión de establecimientos de restauración (tanto propios como franquiciados) de distintas enseñas;
(b) mientras que Yum! International Brands se centraría en el negocio de la explotación de la marca Pizza Hut (el cobro de royalties por su uso) en esos mercados geográficos en los que su presencia era mejorable.
En el caso del mercado español, la intención de Grupo Telepizza pasaba por la apertura de entre 300 y 400 restaurantes Pizza Hut en los siguientes 3-4 años.
Mediante esta oferta pública de adquisición KKR ofrecía un precio de 6 euros por acción (con una prima del 33,5% con respecto al precio de cierre de 4,5 euros del último ejercicio cerrado -2018-) aspirando a alcanzar un 75% del capital de Telepizza.
Sin embargo, con la oferta lanzada por KKR terminaría haciéndose únicamente con el 56,3% del capital (lejos del objetivo fijado del 75%).
Por este motivo, tras la OPA KKR establecería una orden de compra permanente de acciones al mismo precio de 6 euros por título (medida que legalmente podía mantener durante 6 meses) y a través de la cual terminaría haciéndose con el 83,96% del capital social.
De esta forma, los inversores minoritarios que no vendieran sus acciones (muchos de ellos fondos de inversión) ya no tendrían posibilidad de colocarlas en el mercado, y el hecho de quedarse como accionistas minoritarios en una empresa privada supuso una motivación extra para muchos de ellos a la hora de aceptar la oferta planteada por KKR.
Así, KKR junto a los fondos Torreal, Artá, Altamar y Safra participarían la sociedad de inversión Tasty Bidco, la cual se convertiría en el accionista mayoritario de Telepizza a partir de 2019, ostentando cerca de un 84% de su capital. Y a través de Tasty Bidco el fondo estadounidense continuaría siendo el propietario de referencia de la multinacional española, con un 62,8% de su capital.
Sin embargo, para financiar la adquisición de las acciones por un importe de 600 millones (y su exclusión de Bolsa) se acordaría la emisión de bonos por valor de 335 millones (a 7 años y con un cupón del 6,25% anual), incrementando notablemente endeudamiento de Telepizza.
Sin embargo, con el paso de los años la vía de negocio procedente de los franquiciados incrementaría su importancia, alcanzando un peso del 70% a principios de los años 2000 y llegando hasta el 80% en torno a 2020.
De hecho, el CEO de Telepizza manifestaría la intención de la compañía de potenciar la vía de negocio de las franquicias en los siguientes años.
Así, la compañía alcanzaría en España una red de más de 600 franquiciados en 2020 (que van desde pequeños empresarios locales hasta grandes grupos de restauración multimarca), muchos de los cuales llevan más de 3 décadas confiando en la marca Telepizza.
A mayores, el “delivery” continuaría incrementando su peso en el mix de ventas de la compañía, hasta superar el 52% del total.
Por último, las ventas digitales (efectuadas a través de los canales online) continuarían creciendo hasta alcanzar el 36% en 2021.
Esta decisión provocaría otro notable incremento de la deuda de Telepizza, pasando de los 200 millones en 2018 a los 335 millones en 2019.
Sin embargo, la deuda de Telepizza no dejaría de crecer y incluso tendría que ser renegociada y restructurada en varias ocasiones.
En 2020 alcanzaría un nuevo máximo histórico por valor de 547 millones, meses antes del estallido de la pandemia, poniendo a la empresa en una situación verdaderamente delicada.
De nuevo las sociedades de capital-riesgo pretendieron obtener rentabilidad mediante su inversión en Telepizza a costa de endeudar a la compañía.
Al mismo tiempo la estrategia expansionista de Telepizza también alcanzaría su máxima manifestación, llegando a contar con un total de 2.622 tiendas en 39 países al cierre de 2019.
Tras acumular años de grandes pérdidas y presentando de nuevo un elevado endeudamiento (con préstamos bancarios, bonos emitidos, préstamos participativos de sus socios, inyecciones de capital…) la compañía volvía a situarse en una delicada situación financiera.
De hecho, KKR (su principal accionista) mostraría su intención de no seguir invirtiendo en la compañía.
A mayores, ese mismo año se produce el cambio de CEO, siendo sustituido el histórico Juan Pablo Juántegui por Jacobo Caller.
Caller plantearía (a) a nivel financiero una nueva reestructuración de la deuda de FDB junto a medidas de saneamiento, y (b) a nivel comercial la ampliación de la capilaridad en España mediante la apertura de tiendas en poblaciones más pequeñas (de menos de 15.000 habitantes), y explorando nuevos modelos de negocio para la compañía.
6ª etapa: 2023 – Los bonistas se hacen con el control de Telepizza
2.400 tiendas en 36 países
De esta forma, el capital social de la compañía quedaría fijado en 25.106.271,25 euros (divididos en 100,4 millones de títulos de 0,25 euros de valor nominal cada uno).
Esta sería la primera medida encaminada a sanear y recapitalizar el balance de Telepizza.
A mayores, el principal accionista (KKR) alcanzaría un acuerdo de reestructuración y refinanciación de la compañía a través de la capitalización de la deuda en manos de los tenedores de bonos “senior” (el llamado “fondo AHG”), cuyo importe ascendía a 335 millones de euros, con vencimiento en 2026 y un cupón del 6,25%.
El valor de los bonos senior representaba el 67% de la Deuda total de FDB, que en 2022 tenía un valor en balance de 500 millones de euros.
A mayores, la enorme deuda de la compañía (que había sido restructurada y renegociada en varias ocasiones) venía provocando un gran ahogo financiero a FDB.
Tras meses de negociación, en marzo de 2023 KKR ejecuta el acuerdo con los bonistas “senior” de FDB (los fondos Oak Hill, Fortress, Blantyre y H.I.G. Capital) para la capitalización de su deuda en acciones por un importe de 180 millones de euros.
De esta forma, la participación de KKR (que hasta ese momento ostentaba un 83,3% del capital a través de Tasty Bidco junto a Artá Capital, Torreal, Altamar y Safra Group) se diluiría hasta un porcentaje inferior al 10%, que además se instrumentalizaría mediante acciones sin derecho a voto (“warrants”).
Tasty Bidco saldría también del consejo de administración como persona jurídica, siendo Jacobo Caller (CEO) el nuevo representante de sus accionistas.
Los bonistas de Telepizza se convertirían así temporalmente en los nuevos propietarios de la compañía española, hasta que se encuentre un nuevo comprador para la misma.
Una vez más, la deuda y las pérdidas vuelven a hacer que los acreedores de Telepizza se conviertan en sus accionistas, evitando su caída.
Telepizza (intregrada en la actual Food Delivery Brands) es una de las empresa españolas más referentes e icónicas, con un prometedor futuro. Su evolución dependerá sin duda de su capacidad para adaptarse y competir en un entorno cada vez más cambiante y complejo, así como en la implicación de sus socios y su apuesta por la compañía.
