Cómo crear dos multinacionales hoteleras: el gran poder de la motivación, el trabajo y la capacidad para volver a empezar
1) Por un lado, hacer fácil lo difícil: es decir, cualquier empresario debe ser capaz de organizar el trabajo, los procesos y la estructura de su empresa para poder gestionarla día a día de forma relativamente sencilla y manejable, así como lograr que siga creciendo, sin perder nunca el control.
2) Y por otro, “disfrutar de lo que haces cada día” es fundamental para mantener la motivación y obtener la energía necesaria para sacar adelante el negocio, incluso en los momentos más complicados.
Un recién licenciado Antonio Catalán comienza su trayectoria profesional gestionando una gasolinera y un hotel familiar en Tudela (Navarra), un pueblo ubicado al norte de España.
El nombre elegido, la famosa marca “NH”, procede de las iniciales de “Navarra Hotelera”.
La inversión total del hotel ascendería a 95 millones de pesetas (unos 571.000 euros de entonces al cambio), motivo por el cual se asociaría con un grupo de futbolistas navarros que jugaban en el F.C. Barcelona y que apostaron por el proyecto, vendiéndoles el 30% del capital por 10 millones de pesetas.
El resto de la financiación hasta cubrir los 95 millones totales de la inversión (es decir, 82 millones de pesetas) sería financiado mediante préstamos e hipotecas.
De esta forma, la empresa hotelera nacía fuertemente endeudada, con un gran pasivo que representaba el 86% de su balance.
Por ejemplo, el hotel “NH Ciudad de Pamplona” sería el primer hotel de España (allá por finales de los años 70) en contar con mando a distancia en sus televisiones, una de sus innovaciones.
El modelo de hotel urbano implantado por Catalán marcharía tan bien que el empresario sería capaz de:
- saldar la gran deuda inicial de 82 millones de pesetas tan solo 1 año después de entrar en funcionamiento,
- así como de recuperar toda la inversión realizada (los 95 millones) tan solo 2 años después de su entrada en funcionamiento.
Con la positiva experiencia del primer hotel en Pamplona, el empresario navarro decide poner en marcha nuevos establecimientos por toda España, inaugurando en 1982 el “NH Calderón de Barcelona”.
De hecho, el plan de Catalán sería el de crear una cadena compuesta por hoteles urbanos ubicados en las principales ciudades de España con el objetivo de cubrir la creciente demanda de viajeros, especialmente los de negocios.
A mediados de los años 80, el empresario inaugura nuevos establecimientos en Madrid y Zaragoza.
Para financiar su ambicioso plan de crecimiento por toda España, en 1988 Catalán vendería el 49% del capital de NH Hoteles al empresario italiano Carlo de Benedetti.
Así, contando con el respaldo financiero de un nuevo socio, se produce la puesta en marcha de nuevos hoteles por todo el país:
- Si a principios de los años 90 NH operaba una decena de establecimientos, logrando unas ventas de 20 millones de euros.
- En 1995, la red quedaría compuesta por 54 hoteles, superando los 100 millones de cifra de negocio.
- Alcanzando los 80 hoteles en 1997.
Según ha manifestado el propio Catalán en algunas entrevistas, factores que han jugado a favor del éxito de su proyecto han sido:
1) Contar con un entorno propicio a nivel socio-económico en la España de los años 70 y 80, cuando había muchas necesidades por cubrir en un país con una demanda creciente y en el que “estaba todo por hacer”.
El propio empresario puntualizaba que hoy en día el panorama (en el sector hotelero) es completamente diferente, con mucha mayor oferta y competencia.
2) El “boom” turístico que viviría España durante los años 70, 80 y 90, atrayendo a millones de visitantes demandantes de alojamiento.
3) Mejorar la oferta hotelera existente por entonces, apostando por la excelencia y la calidad, y siendo innovadores en varios aspectos.
4) Arriesgar y trabajar.
5) Formar un buen equipo profesional.
Durante los años 90, NH continuaría expandiéndose por España, superando los 80 hoteles operativos.
Sin embargo, comenzarían a surgir numerosas discrepancias entre Catalán y su socio italiano con respecto a la gestión y a la estrategia seguida por NH.
De hecho, en esta pugna por el control, Carlo de Benedetti acabaría lanzando una primera OPA sobre el 100% del capital de NH, operación que finalmente acabaría fracasando.
Ante la imposibilidad de hacerse con todo el capital de golpe, el italiano optaría entonces por un “plan B” consistente en la adquisición de participaciones a socios minoritarios hasta lograr un 30% adicional.
De esta forma, Benedetti (a través de su sociedad de inversión COFIR) se haría con un 79% del capital de NH Hoteles, imponiéndose como el nuevo socio mayoritario de la compañía y logrando su control.
Por tanto, con grandes desavenencias con su socio y habiendo perdido el control de NH, Antonio Catalán acuerda en 1997 (durante un desayuno en la Torre Picasso de Madrid) su salida de la compañía y la venta de sus acciones (el 21% del capital) a Benedetti por un importe de 16.000 millones de pesetas (unos 96 millones de euros).
El contrato de venta de la participación de Catalán en NH (junto a la renuncia de sus cargos) apenas ocuparía 6 folios en los que Benedetti pasó por alto un relevante detalle: el de incluir una “cláusula de no competencia”, factor que daría alas al empresario navarro (como veremos más adelante) para montar otra cadena hotelera: “AC Hoteles”, la cual se convertiría en competencia directa de NH.
Ya en manos de Benedetti, NH Hoteles saldría a Bolsa con el objetivo de obtener financiación para expandir la cadena fuera de España mediante la ejecución de un ambicioso plan de crecimiento internacional.
Previamente a su debut bursátil, NH se fusionaría con COFIR (la sociedad patrimonial de Benedetti) dando lugar a la compañía NH Hoteles, S.A., la cual comenzaría a cotizar en la Bolsa española en 1997.
NH Hoteles se organizaría como matriz del nuevo “holding” empresarial “NH Hotel Group”, el cual pasaría a explotar 3 líneas de negocio:
- 1) La gestión hotelera (la actividad tradicional de explotación hotelera).
- 2) La promoción inmobiliaria (es decir, la búsqueda de locales, construcción de hoteles y su posterior arrendamiento a las sociedades hoteleras).
- 3) Y otras actividades (como centrales de compra para los suministros de sus hoteles o empresas de servicios demandados por estos).
A finales de los 90, NH comienza su expansión internacional mediante su implantación en Latinoamérica.
La cadena española acabaría inaugurando hasta 60 hoteles por todo el continente americano.
También crecería por Europa mediante la adquisición de numerosas cadenas locales, como Jolly Hotels en Italia o la holandesa Krasnapolsky (operación con la que lograría presencia de golpe en Holanda, Alemania, Bélgica y Suiza).
Y durante los años 2000, NH se expande por varios países de Asia (entre ellos China), inaugurando también su primer y único hotel en África.
- si durante los años 90 NH venía operando 80 hoteles en España, arrojando una cifra de negocio superior a los 200 millones de euros;
- a mediados de los 2000, el grupo contaría con más de 300 hoteles en 27 países, consiguiendo unos ingresos superiores a los 000 millones de euros;
- y en los años 2020 alcanzaría los 380 hoteles repartidos por 30 países de 4 continentes (Europa, América, Asica y África), rebasando los 000 millones de facturación.
Y posicionándose dentro del ranking de los 25 mayores grupos hoteleros del mundo.
Ambas crisis generarían profundas contracciones del consumo en el sector hotelero e inmobiliario, y por tanto, en los ingresos logrados por NH, haciendo que la cadena acumulase cuantiosas pérdidas durante varios ejercicios.
Esta situación adversa del entorno (unido a cambios accionariales) propiciarían la formalización de una alianza para el mercado español entre NH y Hesperia Hoteles (tradicional rival y al mismo tiempo uno de los principales accionistas de NH).
A través de esta asociación ejecutada en 2009, los 51 hoteles de Hesperia se integrarían como “afiliados” en la oferta de NH Hotel Group, dando lugar al nuevo líder nacional (con más de 130 establecimientos por toda España).
Sin embargo, esta alianza se acabaría rompiendo en 2018 tras la compra de NH por parte de Minor Hotels, ejercicio a partir del cual ambas cadenas continuarían caminos separados. De hecho, Hesperia se vería obligada a abonar 4 millones de euros por la rescisión de dicho contrato.
Esta situación adversa del entorno (unido a cambios accionariales) propiciarían la formalización de una alianza para el mercado español entre NH y Hesperia Hoteles (tradicional rival y al mismo tiempo uno de los principales accionistas de NH).
A través de esta asociación ejecutada en 2009, los 51 hoteles de Hesperia se integrarían como “afiliados” en la oferta de NH Hotel Group, dando lugar al nuevo líder nacional (con más de 130 establecimientos por toda España).
Sin embargo, esta alianza se acabaría rompiendo en 2018 tras la compra de NH por parte de Minor Hotels, ejercicio a partir del cual ambas cadenas continuarían caminos separados. De hecho, Hesperia se vería obligada a abonar 4 millones de euros por la rescisión de dicho contrato.
En 2018, el grupo tailandés Minor Hotels (que ya se había hecho con un 30% del capital de NH) presenta una OPA a los accionistas de la cadena española, logrando un apoyo mayoritario y alcanzando un 96% del accionariado.
De esta forma, NH quedaría integrada en el grupo Minor: un gigante hotelero internacional compuesto por 540 hoteles (380 procedentes de NH y 160 de Minor) repartidos por 50 países, situándose en el puesto 19º del ranking de las mayores cadenas hoteleras del mundo (el cual viene estando liderado por la estadounidense Marriott, que opera más de 9.000 hoteles).
En 2024, la compañía acordaría el cambio de su denominación, pasando de ser “NH Hotel Group” a la actual “Minor Hotels Europe & Americas”.
Y en 2025, tras hacerse Minor con el 4% restante del capital (alcanzando así el 100%), NH quedaría excluida de su negociación en bolsa, pasando a ser la filial del grupo hotelero tailandés para Europa y América.
1º) La reinversión del dinero procedente de la venta de NH en poner en marcha AC Hoteles (1997)
En 1997, tras pactar su salida de NH Hoteles y la venta de su participación (el 21%) a su socio italiano por 96 millones de euros, lejos de retirarse a sus 49 años con un buen “colchón”, Catalán decidiría volver a empezar, invirtiendo todo el dinero recibido en la puesta en marcha -desde cero y esta vez a su gusto- de una nueva cadena hotelera: AC Hoteles.
En este sentido, el propio empresario explicaba en una entrevista los grandes motivadores para poner en marcha un segundo negocio hotelero:
- Por un lado, “si había sido capaz de montar una cadena sin dinero, cómo no iba a ser capaz de hacerlo ahora con dinero”.
- A mayores, la falta de una “cláusula de no competencia” (descuido de Benedetti) en el contrato de venta le permitiría volver a emprender en un sector perfectamente conocido por Catalán.
- Por último, el reto de “volver a empezar” y, sobre todo, de hacerle la competencia a su exsocio resultarían grandes motivadores añadidos para el empresario navarro: “estos se van a enterar”.
Si NH representa la primera etapa de Catalán como empresario (1978-1997) en la que “todo era corazón, impulso, ganas y poco que perder”, AC (1997-actualidad) representa un proyecto “más pensado y racional”.
Y es que el empresario quiso dotar de su sello personal a AC Hoteles, empezando por incluir sus iniciales en el nombre de la cadena, y diseñando su modelo comercial y de negocio “sobre un folio en blanco”:
- Por un lado, tratando de mejorar la oferta comercial concebida durante su etapa en NH: ofrecer más confort, más calidad, mayor importancia a la estética, nuevos y mejores servicios, mejores y más sorprendentes ubicaciones (muchas veces en edificios históricos), mayor atención a los detalles…
Mejora continua y búsqueda de la excelencia: “cuando volvía de viaje, llegaba a la habitación del hotel y la desmontaba una y otra vez para ver qué mejorar”.
- Y por otro, introduciendo algunos cambios organizativos y estratégicos capaces de simplificar la gestión y mejorar los indicadores de rentabilidad: “menos suelo y más gestión”.
Y es que Catalán optaría por crear una empresa centrada en la gestión del negocio hotelero (y con menos peso del inmobiliario) y así más liviana: es decir, con menos activos en su balance, y por tanto, capaz de generar una mayor Rentabilidad Económica (ROI).
Para ello optaría por externalizar la tenencia de propiedades inmobiliarias, por ejemplo, con la innovadora fórmula colaborativa a través de la creación de sociedades conjuntas al 50% con socios que pusieran el suelo y aportando él la gestión de la actividad hotelera.
A nivel comercial, el objetivo de Catalán consistiría en ofrecer un producto de calidad y homogéneo en todos los emplazamientos en que AC pusiera en marcha uno de sus hoteles: una confortable cadena de hoteles urbanos de 4 y 5 estrellas (orientados al segmento de viajeros medio y medio-alto).
Y es que Catalán optaría por crear una empresa centrada en la gestión del negocio hotelero (y con menos peso del inmobiliario) y así más liviana: es decir, con menos activos en su balance, y por tanto, capaz de generar una mayor Rentabilidad Económica (ROI).
Para ello optaría por externalizar la tenencia de propiedades inmobiliarias, por ejemplo, con la innovadora fórmula colaborativa a través de la creación de sociedades conjuntas al 50% con socios que pusieran el suelo y aportando él la gestión de la actividad hotelera.
A nivel comercial, el objetivo de Catalán consistiría en ofrecer un producto de calidad y homogéneo en todos los emplazamientos en que AC pusiera en marcha uno de sus hoteles: una confortable cadena de hoteles urbanos de 4 y 5 estrellas (orientados al segmento de viajeros medio y medio-alto).
2º) El fulgurante crecimiento de AC Hoteles por España (1999-2004): de 1 a 50 hoteles en apenas 5 años
La puesta en marcha de AC Hoteles fue muy rápida:
- Tan solo una semana después de abandonar NH, Catalán adquiriría su primer establecimiento en Madrid, que sería inaugurado dos años después (en 1999).
- Un mes después compraría su segundo hotel.
- Y pasados 4 meses, la cadena ya contaba con 6 establecimientos.
Contar con capital, experiencia y conocimiento del sector hotelero (junto a una gran motivación) jugaría sin duda a favor de la rápida expansión de AC Hoteles por toda España.
- Si en 1999, la cadena contaba con 9 hoteles,
- a principios de los años 2000, AC superaba los 40 establecimientos,
- alcanzando los 50 hoteles a mediados de la década.
En apenas 5 años (entre 1999 y 2004), Antonio Catalán había sido capaz de montar de forma exitosa su segunda cadena hotelera compuesta por medio centenar de establecimientos ubicados por 30 ciudades de toda España, logrando una cifra de negocio superior a los 150 millones de euros, y erigiéndose como el cuarto mayor operador de su sector, solo por detrás de Meliá, Barceló y NH.
3º) La expansión internacional de AC (años 2000): 90 hoteles por Europa y América
A partir de los años 2000, AC se implanta también en el extranjero, dando su primer salto internacional a Portugal (abriendo un hotel en Oporto) e Italia (donde acabaría operando otros 10 establecimientos).
Tras estos, la cadena se implantaría en nuevos países de Europa y América, llegando a contar con hasta 90 hoteles, 9.000 habitaciones, 3.500 empleados y una cifra de negocio superior a los 200 millones de euros en torno al año 2019.
4º) El impacto de la crisis financiera (2008-2014) y la alianza con Marriott (2010)
El estallido de la crisis financiera de 2008 supuso un durísimo golpe que pararía en seco la gran expansión de AC.
De hecho, a partir de los años 2010, la contracción de las ventas y la generación de cuantiosas pérdidas, unido a un gran incremento de la deuda (que alcanzaría un gigantesco e inasumible valor de 580 millones) podrían a AC “contra las cuerdas”, obligándola a tomar medidas urgentes de saneamiento, como fue la dolorosa venta de varios hoteles (algunos de ellos emblemáticos para Catalán).
Para evitar su quiebra, AC necesitaba aplicar medidas urgentes de saneamiento, así como lograr una inyección de capital capaz de dotar de equilibrio financiero a su balance.
En esta compleja tesitura, y tras un acercamiento, el empresario navarro acabaría encontrando en Marriott (la mayor cadena hotelera del mundo) la “tabla de salvación” para su empresa a través de la formalización de una alianza por la cual vendería a la hotelera estadounidense el 50% de AC por 80 millones de euros (la gran inyección de liquidez que tanto necesitaba para garantizar su supervivencia).
Según explicaba el propio Catalán en alguna entrevista, que Marriott llamase a su puerta en los peores momentos interesándose por la compra de AC Hoteles “fue como una especie de milagro”. No obstante, el empresario navarro acabaría finalmente convenciendo a Bill Marriott de crear una “joint venture” participada por ambos socios en lugar de venderle el 100% de su compañía.
Como resultado nacía en 2011 la sociedad “ACHM by Marriott” (participada al 50% por Antonio Catalán y la hotelera estadounidense), la cual se encargaría de explotar los hoteles de la cadena que sería rebautizada comercialmente como “AC by Marriott”.
5º) La organización en “holding” y las ventajas de la alianza: la gran expansión de AC por Estados Unidos
Así, “ACHM by Marriott” es la sociedad gestora del negocio hotelero dentro del “holding” que el empresario navarro organizaría, y en el que la sociedad patrimonial “Belagua 2013” (titular de algunos edificios) contrata a ACHM (participada al 50% por Catalán y Marriott) para la explotación de los servicios hoteleros dentro de sus inmuebles.
Así, la alianza resultaba beneficiosa para ambas partes (un “win to win”):
1) Por el lado de Marriott, la cadena estaba muy interesada en ampliar su presencia en Europa, viendo en AC una estratégica puerta de entrada.
2) Y por otro, AC lograría el tan ansiado respaldo financiero y comercial de un potente socio como Marriott (la mayor cadena de hoteles del mundo, accediendo además a la extensa cartera de clientes de su web que superaba los 60 millones de usuarios por todo el mundo), logrando así no solo capitalizar y reflotar su negocio -ahuyentando los fantasmas de la quiebra-, sino también acelerar la expansión de la cadena española por nuevos países.
A mayores, haber contado con el apoyo de Marriott en otros momentos críticos como fue la pandemia de 2020 resultaría de vital importancia para AC.
Desde la firma de la alianza, AC Hoteles triplicaría el número de establecimientos (pasando de gestionar 90 hoteles en los años 2000, a rondar los 270 establecimientos dos décadas después), logrando beneficios recurrentes y un envidiable margen operativo superior al 40%.
6º) El crecimiento internacional de la nueva “AC Hotels by Marriott” (2010-2024): 267 hoteles por Europa, América, África y Oceanía
Así, con una filosofía basada en la elegancia, la eficiencia y el diseño cuidado, y contando con el estratégico respaldo de Marriott, AC experimenta una gran expansión internacional por América a partir de los años 2010, intensificando su presencia en Estados Unidos y accediendo a nuevos mercados como México, Río de Janeiro o Panamá.
Y también implantándose en nuevos mercados de Europa, África e incluso llegando a Australia, consiguiendo operar 267 hoteles por 4 continentes al cierre de 2024.
7º) La venta de la marca “AC” y cambios accionariales
En 2018, tras haber renovado la alianza con Marriott, el empresario navarro accedería también a la venta de su marca “AC” a su socio por 140 millones de euros, una operación cuyo importe le permitiría “resolver el futuro de sus hijos”.
No obstante, 6 años después (en 2024), Catalán incrementaría su participación en la sociedad gestora “ACHM by Marriott” hasta el 80%, dejando a la multinacional americana con un 20% del capital.
8º) Los proyectos de Antonio Catalán: innovación, creatividad y nuevos proyectos
Como hemo podido comprobar, Antonio Catalán destaca -entre otros rasgos- por su gran inquietud, visión y capacidad creativa.
De hecho, el empresario aportaría grandes innovaciones organizativas y comerciales al sector hotelero (tanto durante su etapa en NH como a través de AC) como, por ejemplo, la segmentación de la clientela mediante la creación de la línea “AC Sport”, o más recientemente con el lanzamiento de “AC Essential”: la nueva marca de hoteles “low-cost” de AC destinada a una clase media (mayoritaria) más sensible al precio.
O también el proyecto de alianza entre Marriott y Paradores de Turismo de España, con el objetivo de exportar este histórico y singular concepto hotelero más allá de nuestras fronteras.
